行動學(xué)習(xí)的常用工具
行動學(xué)習(xí)會用到下面一些學(xué)習(xí)工具，諸如（因?yàn)橛袑ｉT書籍，這里就不一一贅述了，只是提醒一下，不要把學(xué)習(xí)工具當(dāng)作學(xué)習(xí)目的）：
行動學(xué)習(xí)的MBP模型即心智模式（Mental Model）決定行為（Behavior），行為決定業(yè)績（Perbance），也很能在我們內(nèi)心中產(chǎn)生巨大的共鳴。從地心說到日心說；從割資本主義尾巴到包產(chǎn)到戶；從既無外債又無內(nèi)債的閉關(guān)鎖國到改革開放；人類社會一次次地通過改變心智模式來推動人類的進(jìn)步，企業(yè)也一樣。百度由于魏則西事件引發(fā)網(wǎng)民對百度的質(zhì)疑，股價(jià)連續(xù)7天下跌,650億人間蒸發(fā)。李彥宏在反思中提到：“業(yè)績增長凌駕于客戶體驗(yàn)，與創(chuàng)業(yè)初期堅(jiān)守的使命和價(jià)值觀漸行漸遠(yuǎn)?！狈催^來制約了業(yè)績增長。在行動學(xué)習(xí)中通過人員心智模式的改變，帶動員工能力提升，從而帶動業(yè)績提升。這恰恰需要老板們花費(fèi)力氣的地方。
行動學(xué)習(xí)是要把學(xué)員對于問題的焦慮轉(zhuǎn)換成專注于自己能力上，離開交流現(xiàn)場時(shí)有一種躍躍欲試想做點(diǎn)什么的沖動。這里建構(gòu)主義是一種很好的方法，作為一個(gè)建構(gòu)主義在行動學(xué)習(xí)中的案例是，有一次課堂上學(xué)員對公司的目標(biāo)提出了質(zhì)疑，一時(shí)間氣氛高度緊張，學(xué)員和管理層極其對立。最后作為引導(dǎo)師沒有去點(diǎn)評目標(biāo)的高低，沒有站在公司或者學(xué)員的立場上說話，而只是把銷售目標(biāo)重新建構(gòu)成市場份額，和大家探詢了一個(gè)市場份額的話題，頓時(shí)氣氛改善了。整個(gè)問題是：“誰能回答在同樣的環(huán)境下為什么其他競爭對手可以做到？為什么同事中有些人可以做得好？”“不管外界怎么變化，那么我們怎么去爭取市場份額的 我們能做一些什么？”結(jié)果原先的爭吵就變得不必要了。
在我行動學(xué)習(xí)的實(shí)踐中，有失敗的例子。當(dāng)一個(gè)行動學(xué)習(xí)項(xiàng)目，引導(dǎo)師離開以后，小組沒有活動起來，行動學(xué)習(xí)淪為課題組長一個(gè)人編寫PPT為學(xué)習(xí)而學(xué)習(xí)的時(shí)候，公司管理層沒有積極投入時(shí)，通常行動學(xué)習(xí)也就遇到了麻煩。這種情況下，其實(shí)再堅(jiān)持下去，鼓勵(lì)管理層參與進(jìn)來還是會成功，但是管理層沒有堅(jiān)持和改善，于是行動學(xué)習(xí)變成了培訓(xùn)學(xué)習(xí)，預(yù)定的績效目標(biāo)也和去年一樣沒有明顯改觀，學(xué)員、管理層和引導(dǎo)師三方都會有挫敗感。后來發(fā)現(xiàn)行動學(xué)習(xí)是引導(dǎo)師和老板的一場互動，還要學(xué)會堅(jiān)持。幾個(gè)月的行動學(xué)習(xí)項(xiàng)目基本上都差強(qiáng)人意。
當(dāng)然也有成功的例子：曾經(jīng)在一家日本在華的造船廠做了兩年的行動學(xué)習(xí)， 年通過培訓(xùn)切入項(xiàng)目，為部長和科長等級的學(xué)員上了從管理基礎(chǔ)，目標(biāo)管理、問題分析和解決、項(xiàng)目管理、非人力資源經(jīng)理的人力資源管理一直上到情境 力一系列管理課程。一年培訓(xùn)完成后，客戶佐藤總經(jīng)理提了一個(gè)發(fā)人深省的問題，培訓(xùn)以后學(xué)員個(gè)人的精神面貌確實(shí)有個(gè)變化，怎么讓我看到組織績效的改善呢？于是第二年就導(dǎo)入了行動學(xué)習(xí)。管理層提出了成本削減，工期縮短、品質(zhì)提升，事故下降等一系列公司關(guān)注的問題，我們組織了四個(gè)行動學(xué)習(xí)小組，任命了組長、在內(nèi)部指導(dǎo)者的幫助和高層積極支持下，通過外部顧問和引導(dǎo)師的推動，行動學(xué)習(xí)得到了順利展開。這一次的行動學(xué)習(xí)最讓我感動的是一些內(nèi)部指導(dǎo)者參加了每一次的小組活動，對小組活動做了很好的跟蹤輔導(dǎo)，高層每次活動都到場，認(rèn)真聽取了每一個(gè)小組的發(fā)言，每一位學(xué)員的質(zhì)疑，最后對每一階段行動學(xué)習(xí)小組的活動都做了點(diǎn)評。如果要說行動學(xué)習(xí)成功的秘訣，我認(rèn)為還有重要的一點(diǎn)，就是高層提出的目標(biāo)很好地和學(xué)員當(dāng)年的績效目標(biāo)連接了起來。經(jīng)過一整年的學(xué)員的努力，最后很好地達(dá)成了預(yù)定的結(jié)果，學(xué)到的知識得到了應(yīng)用，中日雙方管理人員的溝通也順暢了，公司實(shí)際的問題也得到了解決，雖然個(gè)別學(xué)員扛不住離職了，但可喜的是一些學(xué)員從課長成長為部長。打那以后，這個(gè)行動學(xué)習(xí)又推廣到了課長層面，課長們承接的課題基本上是部長總課題 下來的子課題，這樣又做了一年，那是第三年在這家公司推行行動學(xué)習(xí)。
所謂不忘初心，方得始終，作為一個(gè)HR、HRBP和職業(yè)培訓(xùn)師，應(yīng)該永遠(yuǎn)記住的一句話，那是美國前績效與指導(dǎo)協(xié)會的主席Marc Rosenberg說的，“記住, 培訓(xùn)不是最重要的, … 績效才是（Remember, training is not what is ultimaby important, … perbance is.）”當(dāng)我們這樣做的時(shí)候，培訓(xùn)就不是一種福利，而是一項(xiàng)業(yè)務(wù)。（Training is a business.）一場行動學(xué)習(xí)把組織業(yè)績改善，組織內(nèi)部溝通，干部能力提升，人員淘汰和培養(yǎng)，后備干部的準(zhǔn)備等目標(biāo)很好地銜接在一起。培訓(xùn)和日常的業(yè)務(wù)很好地融合在一起，這時(shí)也許我們才可以說我們把培訓(xùn)做好了。
培訓(xùn)
要取得結(jié)果遠(yuǎn)沒有想象得那么容易
雖然不同的企業(yè)對于培訓(xùn)的理解是有些差異的，但如何讓培訓(xùn)幫企業(yè)帶來績效，產(chǎn)生成果與價(jià)值，這是一個(gè)世界難題。無論是民企還是外企（當(dāng)然尤其是民企），大家都會發(fā)現(xiàn)以下這些情況：
◇培訓(xùn)了那么多次，企業(yè)內(nèi)部的問題還是解決不了？
◇為什么掌握了很多知識、方法和工具，不能很好地應(yīng)用到企業(yè)實(shí)際工作中？
◇培訓(xùn)后，公司內(nèi)部的溝通依然存在問題？
◇培訓(xùn)不停在做，可是真的到用人的時(shí)候，合適的接班人又總是捉襟見肘？
◇培訓(xùn)后，績效仍然沒有改善？怎么讓高層看到培訓(xùn)的投入帶來的回報(bào)？
據(jù)美國培訓(xùn)發(fā)展協(xié)會相關(guān)資料統(tǒng)計(jì)，企業(yè)花在培訓(xùn)上的費(fèi)用能轉(zhuǎn)換到工作上去的只有全部費(fèi)用的6-10%。可見培訓(xùn)容易，落地難。不僅中國這樣，美國也如此。老板們可以松口氣了
。
鬼在何處？
從培訓(xùn)流程看企業(yè)內(nèi)部培訓(xùn)的有效性
說到提高培訓(xùn)的有效性，就得從ISO10015說起：《ISO10015：質(zhì)量管理-培訓(xùn)指南》。這是一個(gè)通用性，非強(qiáng)制認(rèn)證的標(biāo)準(zhǔn)，適于各類組織規(guī)范人力資源培訓(xùn)的過程。國際培訓(xùn)標(biāo)準(zhǔn)為企業(yè)自主培訓(xùn)制度的建立（自我培訓(xùn)、自我咨詢和自我評價(jià)）提供了一套系統(tǒng)的方法工具。
IOS10015把企業(yè)內(nèi)部的培訓(xùn)組織概括成四個(gè)環(huán)節(jié)五個(gè)方面，簡潔明了，非常實(shí)用。
1、確定培訓(xùn)需求
培訓(xùn)需求分析是要先摸清企業(yè)內(nèi)部的培訓(xùn)需求；
2、設(shè)計(jì)和策劃培訓(xùn)
然后按照需求設(shè)計(jì)和策劃培訓(xùn)，包括選擇培訓(xùn)方式，編寫教材，聘請講師，課前調(diào)查等等；
3、提供培訓(xùn)
然后是組織實(shí)施培訓(xùn)；
4、評估培訓(xùn)結(jié)果
培訓(xùn)結(jié)束以后還要對培訓(xùn)進(jìn)行持續(xù)地評估：短期評估看學(xué)員掌握的知識和技能情況，長期評估看學(xué)員對工作業(yè)績的提升和生產(chǎn)效率的提高程度。
培訓(xùn)的組織者站在中間監(jiān)控整個(gè)培訓(xùn)過程。眾多的公司都是按照這個(gè)流程在組織培訓(xùn)。
評估按照柯氏理論又分成四級：反應(yīng)、學(xué)習(xí)、行為和結(jié)果四個(gè)層面。老板們可以檢測一下，你的企業(yè)通過ISO10015認(rèn)證了嗎？
其實(shí)即便你按照這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)在做仍然存在問題
。
現(xiàn)在國內(nèi)許多企業(yè)在培訓(xùn)中把"需求分析""設(shè)計(jì)培訓(xùn)""提供培訓(xùn)"和"評估培訓(xùn)"四個(gè)環(huán)節(jié)都做得很好，但培訓(xùn)效果仍然不明顯，究其原因也是在"提供培訓(xùn)"和"評估培訓(xùn)"之間著力不夠。老板們更不愿意在這個(gè)上面花力氣。
大家天真地以為培訓(xùn)后就自然而然會有效果。我們花在培訓(xùn)跟進(jìn)、組織落實(shí)上的精力遠(yuǎn)遠(yuǎn)不如在這四個(gè)階段上，而事實(shí)上這才應(yīng)該是大頭。不服氣的可以自己細(xì)細(xì)推敲一下自己公司在培訓(xùn)結(jié)束以后到評估之間自己所花費(fèi)的時(shí)間，把它和整個(gè)培訓(xùn)上花費(fèi)的時(shí)間做一個(gè)對比。
這個(gè)也是看一家企業(yè)真真意義上懂不懂培訓(xùn)的分水嶺：如果公司把80-90%的培訓(xùn)精力花費(fèi)在這段時(shí)間內(nèi)的，你是懂得如何實(shí)施培訓(xùn)的，現(xiàn)在一些成功的企業(yè)還真做到了，反之就不能說你做好了培訓(xùn)。
所幸有一種培訓(xùn)組織方式可以幫到我們來克服這些毛病，就是落地轉(zhuǎn)化式培訓(xùn)。
