聯(lián)系人：15807572139 黃小姐
做質(zhì)量管理，如何用5W3H將做某件事情描述清楚？
Why：為何----為什么要做？為什么要如此做（有沒有更好的辦法）（做這項工作的原因或理由）？
What：何事----什么事？做什么？準(zhǔn)備什么（即明確工作的內(nèi)容和要達成的目標(biāo)）？
Where：何處----在何處著手進行最好？在哪里做（工作發(fā)生的地點）？
When：何時----什么時候開始？什么時候完成？ 什么時候檢查（時間）？
Who：何人----誰去做？ （由誰來承擔(dān)、執(zhí)行？）誰負(fù)責(zé)？誰來完成？（參加人、負(fù)責(zé)人）？
How：如何----如何做？如何提高效率？如何實施？方法怎樣？（用什么方法進行）？
How much：何價----成本如何？達到怎樣的效果（做到什么程度）？數(shù)量如果？質(zhì)量水平如何？費用產(chǎn)出如何？
概括以上內(nèi)容，5W3H是指為什么？是什么？何處？何時？由誰做？怎樣做？成本多少？結(jié)果會怎樣？也就是：要明確工作/任務(wù)的原因、內(nèi)容、空間位置、時間、執(zhí)行對象、方法、成本。加上工作結(jié)果（how do you feel）：工作結(jié)果預(yù)測。怎么樣，是不是一個很好的質(zhì)量管理過程與步驟？如果您能系統(tǒng)的堅持并活學(xué)活用5W3H，還愁工作沒業(yè)績嗎？不信就試試吧！
戴明的“十四點”：對ISO9001質(zhì)量管理體系理解之二
愛德華茲·戴明（W.Edwards Deming）博士是世界著名的質(zhì)量管理專家，他對世界質(zhì)量管理發(fā)展做出的卓越貢獻享譽全球。以戴明命名的“戴明品質(zhì)獎”，至今仍是日本品質(zhì)管理的最高榮譽。戴明學(xué)說對國際質(zhì)量管理理論和方法始終產(chǎn)生著異常重要的影響，其主要觀點“十四點”成為全面質(zhì)量管理的重要理論基礎(chǔ)。以下就戴明的“十四點”談?wù)剬|(zhì)量的理解。
8、排除恐懼
戴明認(rèn)為，企業(yè)的所有員工必須有膽量去發(fā)問，提出問題，或表達意見。
有些企業(yè)管理層認(rèn)為一定量的恐懼對完成工作是有必要的。事實上，員工并不希望自身持續(xù)出現(xiàn)錯誤，他們恐怕管理層會發(fā)現(xiàn)，就會把這些錯誤藏起來。恐懼感越強，員工的工作效果就越差，恐懼產(chǎn)生低效和謊言。管理層得不到準(zhǔn)確的信息資料，自然也就不能作出正確的決策，極度的恐懼感會對企業(yè)造成災(zāi)難性的后果。
恐懼和獎勵不是工作動力的源泉，外部激勵不是不重要，要付給每個員工足夠高的工資，員工才會有工作自豪感。但內(nèi)在的對企業(yè)和工作的滿意、熱情和忠誠，才是真正的具有創(chuàng)造性的工作動力。
在知識經(jīng)濟時代，企業(yè)必須改變工業(yè)革命時代的“泰勒管理”模式。正如社會學(xué)家阿米泰獻提出的：像拿槍迫使人一樣管理，使人疏遠(yuǎn)，只能應(yīng)付；靠支付報酬、獎金的管理，只能買到勞動力；只有激勵式的柔性管理、民主管理，讓員工參與管理改善，才能激發(fā)員工自愿跟隨、奉獻、發(fā)揮創(chuàng)造力。這與馬斯洛關(guān)于人的需求層次理論中“人的最高需求是被尊重和自我實現(xiàn)”的觀點也是一致的。
9、消除不同部門之間的壁壘
每一部門都不應(yīng)只顧獨善其身，而需要發(fā)揮團隊精神，跨部門的質(zhì)量圈活動將有助于改善設(shè)計、服務(wù)、質(zhì)量及成本。
戴明指出，研究、設(shè)計、采購、銷售、進料檢驗等部門的人員，應(yīng)熟知生產(chǎn)與裝配過程中由于材料、規(guī)格不同所遇到的問題。這樣有助于產(chǎn)品設(shè)計，并且能夠完成產(chǎn)品、服務(wù)質(zhì)量的重大改進。
10、取消面向一般員工的口號、標(biāo)語和數(shù)字目標(biāo)
戴明提出，激發(fā)員工提高生產(chǎn)率的指標(biāo)、口號、圖像、海報都必須廢除，因為這些往往在一般員工控制范圍之外，因此這些宣傳品只會導(dǎo)致反感。雖然無須為員工定下可計量的目標(biāo)，但企業(yè)本身卻要有這樣的一個目標(biāo)：永不間歇地改進。
“口號是不會幫助任何一個人做好工作的，它們會使人產(chǎn)生挫折和怨恨”。像“在第一時間把事情做好”等口號在表面上看是好的，問題是它們被視為一種信號，即管理者不理解或不關(guān)心雇員的實際問題。設(shè)定了目標(biāo)但不描述如何去完成該目標(biāo)，在實踐中是經(jīng)常發(fā)生的。
11、避免單純用量化定額和指標(biāo)來評價員工
戴明指出，定額把焦點放在數(shù)量上，而非質(zhì)量上。計件工作制更不好，因為它鼓勵制造次品。而年度排名／評分績效考核損人不利企業(yè)，目標(biāo)績效獎勵使員工喪失內(nèi)在工作動力，目標(biāo)績效考核管理是企業(yè)在努力摧毀自己。
戴明認(rèn)為，“引起效率低下和不良質(zhì)量的原因主要在于企業(yè)的管理系統(tǒng)而不在員工”。企業(yè)是一個為實現(xiàn)目標(biāo)組織起來的系統(tǒng)，就像一輛汽車，它的發(fā)動機和傳動系統(tǒng)決定了它的速度，要想提高極限速度，只有改進系統(tǒng)，而獎罰駕駛員只會損壞汽車，這就是為什么要放棄目標(biāo)管理績效考核的原因。一個能正常運轉(zhuǎn)的系統(tǒng)，基本上是穩(wěn)定的系統(tǒng)。在絕大多數(shù)情況下，問題是系統(tǒng)本身引起的。
由于企業(yè)管理層沒有統(tǒng)計學(xué)系統(tǒng)概念，不了解系統(tǒng)是有能力限制的，也就不了解引起系統(tǒng)偏差的原因特性。在絕大多數(shù)情況下，把由系統(tǒng)本身造成的問題歸結(jié)在對系統(tǒng)無能為力的員工身上，認(rèn)為缺陷是由員工引起的，是—個普遍的管理錯誤。
12、消除影響工作完美的障礙
戴明認(rèn)為，任何導(dǎo)致員工失去工作尊嚴(yán)的因素必須消除，包括不清楚何為好的工作表現(xiàn)。如果員工以工作為榮，就會感到自己對工作至關(guān)重要，就會參與系統(tǒng)改進。
而阻止員工參與質(zhì)量和生產(chǎn)率改進的障礙有：（1）不充足的技術(shù)培訓(xùn)，導(dǎo)致“我不明白我的工作是什么”；（2）元器件的延誤和短缺，原材料、工具質(zhì)量低劣；（3）欠缺的作業(yè)程序文件；（4）不周密的計劃導(dǎo)致的趕工；（5）不充分的設(shè)計，完工后修改圖紙，導(dǎo)致返工和維修；（6）檢測器具出故障，設(shè)備不良；（7）不計好壞的工作定額；（8）管理者與員工之間缺乏交流；（9）惡劣的工作環(huán)境；（10）員工難以從工程技術(shù)人員處得到技術(shù)幫助等等。企業(yè)應(yīng)該努力排除這些妨礙工作完美的障礙。
企業(yè)中的每一個人都有尊嚴(yán)，不論職務(wù)高低，都要受到尊重。如果一個企業(yè)給員工制造不舒服和痛苦，這個企業(yè)也會因此遭受損失。企業(yè)不能像對待東西一樣對待人，需要時就多買一些，不需要時就讓他們走人。這會讓員工產(chǎn)生恐懼和不穩(wěn)定感，破壞團隊精神，消滅內(nèi)在工作動力，不可能產(chǎn)生熱情、滿意、忠誠的員工。
13、開展強有力的教育和自我提高活動
戴明指出：“組織需要的不只是優(yōu)秀人員，它所需要的是通過教育而改進的人員。”競爭的優(yōu)勢植根于知識當(dāng)中。為了自我改進，企業(yè)管理者必須牢記并不缺乏優(yōu)秀的人員，而高度缺乏的卻是知識，因而需要新的教育。管理者必須經(jīng)過新的教育與學(xué)習(xí)。
由于質(zhì)量和生產(chǎn)力的改善會導(dǎo)致部分工作崗位數(shù)目的改變，因此所有員工都要不斷接受訓(xùn)練及再培訓(xùn)。學(xué)習(xí)是員工和企業(yè)明日生存的保障，一切訓(xùn)練都應(yīng)包括基本統(tǒng)計技術(shù)的運用。質(zhì)量是由制造產(chǎn)品的人決定的，而最終是由人的知識和技能來決定的。教育和再培訓(xùn)是對人的一種投資，這是一個長期的計劃。
14、使企業(yè)中的每個人都行動起來去實現(xiàn)轉(zhuǎn)變
企業(yè)必須在領(lǐng)導(dǎo)層內(nèi)建立一種結(jié)構(gòu)，推動全體員工都來參加經(jīng)營管理的改革。讓公司的每一個人通過工作去實現(xiàn)轉(zhuǎn)變。
實現(xiàn)轉(zhuǎn)變不是一件容易的事，最高管理層在實現(xiàn)轉(zhuǎn)變中扮演著決定性的作用，因為他們比任何人更有影響，他們的決定影響每一個人。
戴明的“十四點”與“PDCA”戴明環(huán)為主所構(gòu)成的戴明學(xué)說，反映了全面質(zhì)量管理的全面性，說明了質(zhì)量管理與改善并不是個別部門的事，而是需要由最高管理層領(lǐng)導(dǎo)和推動才可奏效。戴明學(xué)說的核心可以概括為：
（1）高層管理的決心及參與；
（2）群策群力的團隊精神；
（3）通過教育來提高質(zhì)量意識；
（4）質(zhì)量改良的技術(shù)訓(xùn)練；
（5）制定衡量質(zhì)量的尺度標(biāo)準(zhǔn)；
（6）對質(zhì)量成本的分析認(rèn)識；
（7）不斷改進運動；
（8）各級員工的參與。
這正如福特汽車公司一位工程師所言：“戴明明白，質(zhì)量管理并不像擰開水龍頭那樣一蹴而就。它是一種文化，是一個企業(yè)的生活方式。”這正是人們需要牢記不忘的。
