實(shí)報(bào)銷售額下降（5%），主要?dú)w因于外幣匯率的不利影響以及樹脂和化工產(chǎn)品的原材料價(jià)格。銷售額的核心內(nèi)生式增長(zhǎng)主要得益于 UOP 氣體處理的增長(zhǎng)以及氟產(chǎn)品和特種產(chǎn)品的銷售額上升，被樹脂和化工產(chǎn)品（主要源于工廠的意外停機(jī)）和過(guò)程控制部的銷量下降部分抵消。
部門利潤(rùn)增長(zhǎng)6%，部門利潤(rùn)率上升230個(gè)基點(diǎn)，至21.5%，主要?dú)w功于商業(yè)優(yōu)化、 扣除通貨膨脹因素后的生產(chǎn)效率的提升，以及銷量提升，被樹脂和化工產(chǎn)品工廠的意外停機(jī)和為發(fā)展持續(xù)投資部分抵消。
51201420-002 MU-KFTA02改變，源于進(jìn)取，而不是等待天賜良機(jī)。百年老店西門子顯然深諳這個(gè)道理。
51201420-002 MU-KFTA02 在過(guò)去的 160多年里，世界工業(yè)發(fā)展風(fēng)云變幻，西門子這棵大樹卻一直保持著基業(yè)長(zhǎng)青。它歷史悠久，業(yè)務(wù)遍及全球 200多個(gè)國(guó)家，德國(guó)精神賦予它嚴(yán)謹(jǐn)?shù)娘L(fēng)格和系統(tǒng)化的體系。然而近些年，全球市場(chǎng)需求的變化、競(jìng)爭(zhēng)形勢(shì)的轉(zhuǎn)變和戰(zhàn)略性的失誤慢慢把這家公司推向了下坡路。2006年，西門子深陷“行賄門”，因?yàn)樵诙鄠€(gè)國(guó)家的招標(biāo)項(xiàng)目中賄賂負(fù)責(zé)人而遭到調(diào)查；2013年，西門子兩度發(fā)出盈利預(yù)警，9%的利潤(rùn)率遠(yuǎn)低于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手ABB集團(tuán)和通用電氣。
就像美國(guó)管理學(xué)家哈默和錢皮所說(shuō)，當(dāng)今企業(yè)經(jīng)營(yíng)環(huán)境中，顧客至上的觀念、全球競(jìng)爭(zhēng)的白熱化及環(huán)境的不斷變遷，已成為不可忽視的三大力量，企業(yè)組織唯有不斷地進(jìn)行變遷或轉(zhuǎn)型，才有生存的空間。西門子面對(duì)新的發(fā)展形勢(shì)和咄咄逼人的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，決定著眼于未來(lái)，重謀戰(zhàn)略布局，實(shí)現(xiàn)“穩(wěn)中求變”。
“工業(yè)4.0”的支撐
2014年 5月，西門子新任 CEO凱颯（Joe Kaeser）正式對(duì)外發(fā)布了“2020公司愿景”，宣布西門子將專注于數(shù)字化、自動(dòng)化和電氣化，同時(shí)對(duì)旗下組織架構(gòu)進(jìn)行重整，
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