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CL500064719-103因為我是做業(yè)務起家我知道，公司對業(yè)務員沒有工作要求

，沒有量化的指標，這是一個問題。你像業(yè)務員出去一年公司根本不知道我在哪里

。他也不管你在哪里，那我們當時業(yè)務就等于靠天收，在管理制度上有很多的漏洞

。

第三個就是我們遇到一個最大的問題，就是我們公司四面要債，銀行要債、欠

款，然后渠道里面的貨，銷售商不給錢，等于各方逼著你，你是被包圍著的。當時

我就想，經銷商為什么不能先打款給我們？當時我們的產品銷售是淡季7個月旺季5

個月。淡季的時候你必須靠銀行貸款，然后大量的囤積貨，到旺季的3個月來賣貨。

CL500064719-103旺季的時候靠那3個月的生產根本不行，所以你得有幾個月時間都是靠銀行貸款做的

貨品壓在倉庫。貨全部積壓在庫里面，銀行那邊又是欠債，經銷商又不打款，如果

天氣不熱，旺季銷售不出去那整個就完蛋了。
后來我就做了一個新模式，我就說我們在銀行貸款要不要利息，銀行說要。我說

如果我把給銀行的這部分利息給經銷商，等于風險共擔利益共享，為什么要給你銀

行去掙這個錢呢？所以掉轉槍頭我就做了一個淡季旺季政策，淡季買貨就打折，比

如100塊錢的產品，淡季的時候就90塊錢，這樣大家都愿意了，比我在銀行存款要好

。這就是格力的營銷模式，就是經濟杠桿去敲開整個市場。所以那一年我做到28個

億，沒有應收款，所以那一年讓格力起死回生，徹底改變了。

我們通過制度建設以后，那一年（利潤）增長了7倍，這個數字讓整個行業(yè)都覺

得不可思議，也就是那時候建立了格力電器的基礎。九幾年的時候春蘭在空調行業(yè)

那是不得了的，“北有春蘭，南有華寶”。格力這個品牌當時真的是一點名氣都沒

有，但是1995年一下翻身，一躍成為空調行業(yè)第一。但我覺得這個第一是虛的，因

為和春蘭之間沒有明確的數字上、產品上的差異。

1996年是一次分水嶺，所以我為什么講制度重要，就是因為那一年我們制度建

設好，不受人控制，所以我們掌握了這個市場。而春蘭不行，春蘭它就是掌握在業(yè)

務員手里，甚至主管營銷的都有可能被商家收買，所以利益沒辦法控制。沒有公平

的利益，后來春蘭倒了，華寶倒了，其實大家都覺得是他們的產品比我們格力好。

還有一個就是華聯，華聯空調在1996年、1997年乃至于到1998年，這些產品我都拼

不過，我們的產品其實是不相上下。我認為春蘭和華寶是輸在商家的手上，我們很

多老總錯誤的觀念是什么？先要市場，虧就虧，明年再賺錢。這絕對是錯誤的，沒

有盈利即便是打下了市場，你只要漲價別人就有機會打垮你，你怎么可能因為虧損

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