液壓油濾芯液壓油濾芯價格青海液壓油濾芯價格固安康納瑞他開始說對方能在金焰之下，支撐個把時辰。
在韓立剛離開這里不久，又有兩人匆匆趕來。韓立不知道，他的這一串不合常理的舉動，讓身后一路追逐而來的二人組破口大罵不已。但就這樣，他們原先計劃好的，事先在前面做圈套，準備埋伏韓立的計劃，還是破產了。而四周除了山蟲一長一短的鳴叫聲外，就再也沒有其它聲響。就在這時，附近的某處的泥土里，突然破土而出了十幾道白光，直插向韓立。這樣一來，那些白光自然落空，噗噗。韓立見此，神色陰沉起來。閣下嘗嘗在下的五彈連。韓立盯著那飛出冰錐的地方，森然說道。然后，把五根手指微微一屈，再猛然一彈，五個火球排成了一條直線，飛射了出去。
國務院國有資產監(jiān)督管理委員會于2016年6月30日印發(fā)的《企業(yè)“十三五”發(fā)展規(guī)劃綱要》(國資發(fā)規(guī)劃[2016]106號)明確提出，發(fā)電企業(yè)要以、清潔、低碳為主線推進能源革命，打造世界一流跨國能源公司。經過多年的發(fā)展，主要發(fā)電央企在化方面已經取得了一定的成效，但也還存在不少問題，尤其與“世界一流跨國能源公司”的目標還相差甚遠。為便于貫徹落實規(guī)劃目標，本文擬在深入剖析發(fā)電央企化現(xiàn)狀與不足的基礎上，運用辯證、系統(tǒng)、發(fā)展的方法論，探索構建世界一流跨國能源公司的評價體系，同時提出路徑選擇的相關建議，供相關發(fā)電央企參考。
研究背景與現(xiàn)狀
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在多年的發(fā)展歷程中，以發(fā)電為主業(yè)的企業(yè)(以下簡稱“發(fā)電央企”)積極“走出去”，在境外建設或并購了一批發(fā)電及相關項目，取得了較好的經濟和社會效益，并且積累了一定的化經驗，培養(yǎng)了一批化人才。特別是近兩年來，在世界經濟復蘇乏力和能源結構轉型的大背景下，隨著經濟進入新常態(tài)并積極推進“一帶一路”倡議，發(fā)電央企呈現(xiàn)出加速化的態(tài)勢。但與此同時，發(fā)電央企在化的過程中，經常面臨各種內外部的困難和復雜形勢，而且自身也還存在經驗不足、能力不強等諸多問題。
2016年6月30日，國務院國有資產監(jiān)督管理委員會(以下簡稱“國資委”)印發(fā)了《企業(yè)“十三五”發(fā)展規(guī)劃綱要》(國資發(fā)規(guī)劃[2016]106號，以下簡稱《規(guī)劃綱要》)，提出發(fā)電央企要以、清潔、低碳為主線推進能源革命，打造世界一流跨國能源公司。這給發(fā)電央企提出了新的更高要求，尤其是“打造世界一流跨國能源公司”的目標對發(fā)電央企來說是一個全新的概念，與之前以“境外分散投資”為主要特征的化方式相比有了本質的區(qū)別。因此，在深刻剖析發(fā)電央企化現(xiàn)狀與存在問題的基礎上，構建一套符合發(fā)電央企實際的世界一流跨國能源公司的評價體系，并就路徑選擇提出相關建議，對于發(fā)電央企實現(xiàn)國資委的規(guī)劃目標具有十分重要的理論和現(xiàn)實意義。
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由于國資委早在2003年1月就印發(fā)了《關于企業(yè)做強做優(yōu)、培育具有競爭力的世界一流企業(yè)對標指引的通知》(國資發(fā)改革[2013]17號)，對企業(yè)建設世界一流企業(yè)提出了要求。該文印發(fā)后，理論界、咨詢公司以及部分企業(yè)開展了相關的研究工作，取得了一些研究成果。關于世界一流企業(yè)的評價指標，國資委自身在文件中提出了公司治理、人才開發(fā)、社會責任等13類指標，麥肯錫咨詢公司從企業(yè)業(yè)績與健康兩個維度提出了15項指標。關于世界一流企業(yè)的建設路徑，王潤秋從“軟實力”與“硬實力”兩個角度提出了建議[1]。
為積極響應國資委的要求，各發(fā)電央企不僅紛紛提出了建設世界一流企業(yè)的戰(zhàn)略目標，而且從理論上進行了探討。比如，華能集團總經理曹培璽提出了自主化創(chuàng)新能力、化經營能力等世界一流發(fā)電企業(yè)的八個特征[2]，國電集團王利政等人提出了世界一流發(fā)電企業(yè)的評價體系[3]。
關于跨國公司和能源公司的研究文獻非常多，在此不一一贅述。綜合研究現(xiàn)狀來看，從不同維度分別研究世界一流企業(yè)、跨國公司和能源公司的文獻較多，研究成果較為成熟，但對世界一流跨國能源公司進行整體研究的文獻幾乎沒有，尚有較大的研究空間。
發(fā)電央企化現(xiàn)狀與問題
部分發(fā)電央企自成立以來就開始“走出去”，在境外多個國家和地區(qū)以綠地或并購的方式投資了一批發(fā)電及相關項目，同時開展了發(fā)電項目的工程總承包、運行維護以及貿易等相關業(yè)務。由于發(fā)展目標和路徑選擇不同，目前各企業(yè)的化成效存在較大差異，各有千秋，但總體上均處于起步階段。
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2002年底，實施電力體制改革，將原國家電力公司管理的發(fā)電資產進行拆分，重新組建了華能集團公司、大唐集團公司、國電集團公司、電力投資集團公司(2015年該集團與國家核電技術公司合并成為國家電力投資集團公司)等五大發(fā)電集團。改革之后不久，恰遇我國經濟進入新一輪上升周期，電力需求快速增長，加之各發(fā)電集團均存在擴大市場份額的強烈愿望，各企業(yè)投資動力十分強勁[4]。各企業(yè)在加快國內電源項目建設的同時，也紛紛將目光轉向國外，開始跟蹤一批綠地和并購項目。截至目前，在五大發(fā)電集團中，華能集團境外已運行裝機多，國家電力投資集團已運行裝機第二，但在建規(guī)模。此外，三峽集團、廣東核電集團、神華集團等以發(fā)電為主業(yè)的央企也加快了境外電源項目的投資步伐，而且取得了明顯成效。與世界一流能源集團相比，發(fā)電央企的裝機容量靠前，但財務指標和化程度明顯落后。世界發(fā)電企業(yè)的主要指標見表1。
