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70511401000 AMAT
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    當(dāng)然信息化系統(tǒng)隨著管理流程的改變也必須調(diào)整。實(shí)施SAP、建立新的財(cái)務(wù)分析工具也是很自然的事情。

      馬曉云回憶道,當(dāng)年合資德力西后,發(fā)現(xiàn)它的財(cái)務(wù)管理相對(duì)簡(jiǎn)單,大多以會(huì)計(jì)為主。整合期間,流程整合、上系統(tǒng)、上規(guī)矩,全部一起上線。所有員工都按照流程來操作。突然被束手束腳,都不適應(yīng)。經(jīng)過一段時(shí)間磨合,德力西開始適應(yīng),銷售規(guī)模和業(yè)績(jī)獲得了快速增長(zhǎng)。

      跨國(guó)企業(yè)在管理、技術(shù)方面擁有不可比擬的優(yōu)勢(shì),國(guó)內(nèi)的民營(yíng)企業(yè)管理靈活,成本及渠道體系在市場(chǎng)上競(jìng)爭(zhēng)力明顯。對(duì)于收購(gòu)的企業(yè),施耐德電氣并不是采取全線改造的策略,而是有緊有松有張有弛。

      “利德華福產(chǎn)品面向大眾市場(chǎng),成本競(jìng)爭(zhēng)非常重要。它的優(yōu)勢(shì)在于產(chǎn)品研發(fā)、銷售渠道、生產(chǎn)過程短平快。合資后我們加強(qiáng)了制度、合規(guī)、基礎(chǔ)系統(tǒng)的管理,這是禁區(qū)不能逾越。在這些方面,必須服從施耐德電氣的要求。對(duì)于市場(chǎng)戰(zhàn)略、銷售策略、產(chǎn)品研發(fā)等合資企業(yè)或被并購(gòu)的企業(yè)有著足夠的空間去自由發(fā)揮。這樣既守住底線又保持活力。這是施耐德電氣管理的原則?!瘪R曉云道出了并購(gòu)后企業(yè)整合管理的關(guān)鍵?!拔覀儾幌M阉兂闪硪粋€(gè)施耐德電氣,消滅了它的創(chuàng)造性就毫無意義了。”

      打造強(qiáng)力管理后臺(tái) 

      資金管理是財(cái)務(wù)管理的重要部分,效率高低取決于管理的水平。早在2002年施耐德電氣就成立了資金管理團(tuán)隊(duì),現(xiàn)以現(xiàn)金池的形式進(jìn)行集中管理。

      “我們的資金管理比較成熟。施耐德電氣在國(guó)內(nèi)有幾十家企業(yè),每天除去留存一定的安全余額,其他都自動(dòng)劃撥到資金池,付款時(shí)再劃撥出去。目前資金池已經(jīng)實(shí)施了五六年,付款全部通過電子銀行支付。信息共享及時(shí),資金運(yùn)用效率也很高。另外公司設(shè)有財(cái)務(wù)共享中心與資金池結(jié)合,管理效率更高。通過集中管理,降低了財(cái)務(wù)成本,提高了資金利用率?!瘪R曉云坦言在資金管理方面感到自豪。

      從另一個(gè)角度來看,資金管理包括應(yīng)收賬款、應(yīng)付賬款、庫(kù)存管理三方面。“應(yīng)收賬款、庫(kù)存的周期要短,應(yīng)付賬款也要跟供應(yīng)商達(dá)成有利的支付條件。目前我們的庫(kù)存天數(shù)不超過一個(gè)月,應(yīng)收賬款也比較短,也有不錯(cuò)的盈利能力,這三方面一直支撐著我們?cè)趪?guó)內(nèi)的投資與發(fā)展?!瘪R曉云直言施耐德電氣中國(guó)已經(jīng)25歲了,已經(jīng)達(dá)到了自給自足的階段。


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