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追根溯源，新零售變革的大方向并沒有錯，在電商新業(yè)態(tài)的沖擊下，傳統(tǒng)大賣場必須變革門店業(yè)態(tài)以自救，但商超企業(yè)仿佛著了新零售的「魔道」，一味求新、跟風(fēng)，很多新奇的服務(wù)和商品并非基于消費者的真實需求而推出。在一系列的業(yè)態(tài)創(chuàng)新之下，傳統(tǒng)大賣場反而丟掉了過去在供應(yīng)鏈、門店運營等方面積累的一些既有優(yōu)勢，到頭來很多模式創(chuàng)新的門檻很低、不能夯實商業(yè)護城河，最終導(dǎo)致門店同質(zhì)化、競爭高度內(nèi)卷。
終于，一眾零售企業(yè)在為新零售實驗交了昂貴學(xué)費后，才明白業(yè)態(tài)變革必須回歸零售本質(zhì)，聚焦商品、服務(wù)和運營等方面不斷深耕，真正腳踏實地、擁抱現(xiàn)實。高鑫零售亦是如此。林小海此前表示，今年高鑫零售將從「渠道型零售商」轉(zhuǎn)變?yōu)椤干唐妨︱?qū)動的零售商」，更加重視商品力。但轉(zhuǎn)型生長必將伴隨疼痛?！复蠖沟哪Ｊ皆诠┙o相對匱乏、求大于供的時代非常受用，但今天的商品流通和供給明顯呈現(xiàn)「供大于求」的趨勢，消費的地理阻隔被打破、日常必需品的價格越來越透明，這對零售的業(yè)態(tài)創(chuàng)新提出更高要求。

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同時，傳統(tǒng)零售體系下，由于零售渠道與消費者的互動很淺，消費需求很難及時傳導(dǎo)至生產(chǎn)環(huán)節(jié)，導(dǎo)致供應(yīng)商有生產(chǎn)惰性、零售商缺乏商品創(chuàng)新力，店的賣場布局、貨架高度均有調(diào)整，特別是商品端淘汰約5000款同質(zhì)化商品，在開業(yè)前引入全新的3000多款商品。門店重構(gòu)目標(biāo)很清晰，即增加商品的創(chuàng)新力和流動性、提升線下逛店的服務(wù)力和體驗感，讓客流重回實體店，重構(gòu)店做出差異化商品。
發(fā)揮供應(yīng)鏈優(yōu)勢、主抓商品創(chuàng)新，高鑫零售算是重回正軌了，但市場競爭正變得更激烈。當(dāng)下，本土?xí)T店在深耕供應(yīng)鏈、創(chuàng)新商品的同時，還需兼顧會員運營、讓消費者愿意買會員，而對戰(zhàn)略級供應(yīng)商的培養(yǎng)孵化、信任建立，乃至真正打造出獨家供應(yīng)的新特商品、建立全面規(guī)模優(yōu)勢之下的議價權(quán)，都還有相當(dāng)長的道路要走。對商品獨特性、價格優(yōu)勢的堅持，對市場規(guī)模的沉淀，最關(guān)鍵的是在不同的市場競爭環(huán)境和行業(yè)趨勢下，零售商的核心戰(zhàn)略有著本質(zhì)差異。在本土的傳統(tǒng)零售商和新零售玩家爭相恐后發(fā)力線上化、大搞新零售實驗時，老牌零售企業(yè)仍堅持零售本質(zhì)不變。